Abstract
The article actualizes the problem of the network structure of the professional growth of the head of an educational organization. The authors conclude that most studies focus on the director of a general education school. It is necessary to study the whole range of educational organizations. In an empirical study, a survey was conducted of the heads of educational organizations of the Astrakhan region and Atyrau (Kazakhstan), which made it possible to determine the format that is significant for them.

Key words: professional growth, head of an educational organization, network structure, horizontal network interaction.

----------------

Глубинные изменения отечественной системы образования актуализируют проблемы структуры, механизмов и инструментов профессионального роста руководителя образовательной организации. Процесс профессионального роста рассматривается как количественные, качественные, содержательные и структурные изменения личности, приводящие к наращиванию и расширению компетентностей, постепенному восхождению в профессию под воздействием внешних и внутренних факторов (Дружилов С.А. Кузнецова Л.М., Ройтблат О. В., Чечель И. Д. и др.); как процесс соучастия, когда участники взаимно вовлечены в постоянные и ощутимые изменения [1].

За последнее десятилетие качественно исследовалась командная работа директоров [2]; опыт профессионального развития школьных директоров с критической оценкой результативности формата обучения [3]; профессиональное развитие руководителей школ с большим стажем работы [4]; представления директоров школ об их вкладе в формирование образовательных достижений [5]. Изучались возможности привлечения директоров школ в качестве экспертов в подготовке будущих руководителей [6].

Анализ литературы показал, что в большинстве работ последних пяти лет объектом изучения является деятельность директора общеобразовательной школы. Представляется, что необходимо включать в поле внимания исследователей профессиональный рост лидеров всей совокупности образовательных организаций различных организационно-правовых форм - государственных, муниципальных и негосударственных, реализующих основные (общеобразовательные, профессиональные, профессионального обучения) и дополнительные (общеобразовательные, профессиональные) программы (Федеральный закон от 29.12.2012 N 273-ФЗ (ред. от 17.02.2023) «Об образовании в Российской Федерации» (с изм. и доп., вступ. в силу с 28.02.2023).

В рамках деятельностного подхода понятие «профессиональный рост» может быть определено как непрерывный, рекурсивный и адаптивный процесс профессионального роста [7]. Рекурсивность предполагает, что «не действия порождаются сознанием, а, наоборот, мышление и поведение возможны благодаря воспроизводству условий их осуществления, то есть благодаря фактической деятельности индивидов» [8, с.101]. Модель интерактивного взаимодействия (IIMPG - Interconnected Interactive Model of Professional Growth) содержит 4 структурных элемента: личная сфера (знания, убеждения и отношение), практика (эксперименты), последствия (значимые результаты) и область внешнего влияния (внешний источник информации, стимул). Изменение в четырех областях включает в себя введение в действие новых идей, убеждений или вновь возникшей практики [7, с. 953]. Данная модель является генеративным инструментом для выявления путей профессионального роста руководителей образованием в течение повторяющихся циклов совместного проектирования, что подтверждается предыдущими исследованиями [9].

Одной из форм, позволяющих эффективно повышать профессионализм руководителей образовательных организаций, является сетевая структура горизонтального взаимодействия. Вариантом является горизонтальное взаимодействие руководителей образовательных организаций одного типа в рамках региона. С целью обмена опытом реализации профессионального роста, обсуждения наиболее оптимальных условий для профессионального взаимодействия была организована серия вебинаров для руководителей учреждений образования. Исследовательские вопросы были сосредоточены на взглядах и ключевых ожиданиях слушателей.

В рамках вебинаров было проведено анкетирование руководителей образовательных организаций России (Астрахань) и Казахстана (Атырау). Выборка – 35 человек (29 женщин и 6 мужчин). Были представлены образовательные организации всех ступеней и уровней: гимназии, средние школы, учреждения среднего профессионального образования, организации дополнительного образования. Средний возраст - 41 год. Стаж работы руководителем - более 10 лет, средний стаж работы - 15–25 лет.

По мнению опрошенных руководителей, традиционная система повышения квалификации требует кардинального пересмотра: «съедает драгоценное время», «многие темы не актуальны», «курсы повышения не всегда учитывают специфику нашей реальной деятельности». Наиболее оптимальной формой взаимодействия с целью профессионального роста руководителей девять из десяти опрошенных  назвали сетевую. Наиболее эффективным форматом встреч было названо обсуждение проблем, требующих безотлагательного разрешения с приглашением эксперта в этой области. Иными словами, акцент участниками опроса делается на гибкости, оперативности и ситуационном контексте при решении реальных кейсов. Кроме того большое значение уделяется диссеминации опыта, как важной составляющей развития компетенций руководителя: «было бы неплохо анализировать ошибки и просчеты», «если это не вредит организации, почему бы не поделиться секретом успеха».

Свою роль опрашиваемые описывают как одну из бюрократических и административных обязанностей, таких как «отвечаю за материальную часть, финансы, коллектив», «двадцать четыре на семь решаю административные и организационные задачи», «невероятно много бумагооборота». Административно-управленческая многозадачность, по мнению участников вебинаров, становится причиной таких дефицитов как нехватка времени на руководство в сфере образования, разработку и корректировку целей и задач организации, контроль процедур оценки и создание безопасной среды обучения.

При ответе на вопрос, в чем заключается результат профессионального роста руководителя, слушатели обнаружили практико-ориентированный взгляд: «умение оперативно выявлять и решать проблему», «принимать верные управленческие решения», «успех моей организации и есть мой профессиональный рост», «положительная динамика по большинству показателей».

Взгляд на систему оценивания у респондентов един – централизация, жесткая иерархичность и регламентация процесса профессионального роста не способствует повышению продуктивности руководителя.

В результате анкетирования были проанализированы и обобщены ключевые направления профессионального роста (см. таблицу).

Таблица

Направления профессионального роста, востребованные руководителями образовательных организаций

Неоднозначными были ответы на вопрос о лидере сетевой структуры профессионального роста руководителей. За «мягкую» централизацию, где инициатором встреч становится сторонняя организация, осуществляющая образовательную деятельность высказались 20 человек из 35-ти: «мы формируем запрос, учебный центр методически обеспечивает». Затруднились ответить 11 респондентов: «С одной стороны, так много проблем, задач. Не будет времени быстро организовать самим. С другой стороны, контроль «сверху» неприемлем». Четверо респондентов посчитали оптимальной систему поочерёдного лидерства каждого из руководителей образовательной организации.

В результате проведённого исследования было установлено:

1. Существует дефицит аналитических работ по концептуальным вопросам профессионального роста руководителей всего спектра образовательных организаций различных организационно-правовых форм, реализующих основные и дополнительные программы.
    
2. Интериоризация опыта коллективного решения реально возникших управленческих проблем в рамках сетевой структуры, построенной на основе горизонтальной интеграции, по мнению руководителей, является оптимальным форматом профессионального роста.
    
3. Руководители образовательных организаций ключевым индикатором профессионального роста считают успешность и конкурентоспособность организации.

Исследование можно считать пилотажным. Заслуживают дальнейшего исследовательского внимания такие аспекты, как организационная структура, актуальное методическое обеспечение, инструменты оценивания эффективности профессионального роста руководителей образовательных организаций.

Литература

1. Taylor Ph. The complexity of teacher professional growth – unravelling threads of purpose, opportunity and response // Professional Development in Education. 2023. Vol. 49 (1). P. 16-29. URL: https://doi.org/10.1080/19415257.2020.1747106 [Дата обращения 01.04.2023]

2. Thessin Rebecca A. Engaging in joint work with principals: how principal supervisors’ joint facilitation of teams contributes to principals’ practice development, leadership and policy in schools. 2021. URL: https://doi.org/10.1080/15700763.2021.1939389 [Дата обращения 01.04.2023]

3. Hourani Rida Blaik, Litz David R. Aligning professional development, school self-evaluation and principals’ performance standards: a UAE case study // School Leadership & Management. 2019. Vol. 39 (2). P. 222-249. URL: https://doi.org/10.1080/13632434.2018.1479848 [Дата обращения 01.04.2023]

4. Lazenby S., McCulla N., Warren M. The further professional development of experienced principals, International // Journal of Leadership in Education. 2022. Vol. 25 (4). P. 533-547. URL: https://doi.org/10.1080/13603124.2020.1716999 [Дата обращения 01.04.2023]

5. Johnson Detra D., Hooper Lisa M., Spikes Daniel D., Carpenter Bradley W., Bowers Amanda, Gaëtane Jean-Marie. Examining urban school principals’ perceptions and insights on the bidirectionality of engagement: a case study of school district leaders // School Leadership and Management. 2022. Vol. 42 (44).  P. 334 - 365. URL:https://doi.org/10.1080/13632434.2022.2098266 [Дата обращения 01.04.2023]

6. Viloria Maria De Lourdes, Volpe Triana, Guajardo Rox-Anne, Kyle Richard. Novice school principals’ advice to educational administration students // Journal of Latinos and Education. 2021. Vol. 20 (2). P. 136-147. URL: https://doi.org/10.1080/15348431.2019.1568251 [Дата обращения 01.04.2023]

7. Clarke D. J., Hollingsworth H. Elaborating a model of teacher professional growth // Teaching and Teacher Education. 2002. Vol. 18 (8). P. 947-967. URL: https://doi.org/10.1016/S0742-051X(02)00053-7 [Дата обращения 01.04.2023]

8. Рязанов А. В., Демидова М. В. Модели дискурсивного и рекурсивного управления символическим капиталом в социально-экономических системах // Вестник ПАГС. 2015. №4 (49) . С. 96-104. URL: http://vestnik.pags.ru/vestnik/archive/Arhiv49/Ryazanov,Demidova.pdf [Дата обращения 01.04.2023]

9. Mon-Lin Monica Ko & Hall Allison, Goldman Susan. Making teacher and researcher learning visible: collaborative design as a context for professional growth // Cognition and Instruction. 2022. Vol. 40 (1). P. 27-54. URL: https://doi.org/10.1080/07370008.2021.2010212 [Дата обращения 01.04.2023]

Рекомендовано к публикации:
А.А.Ахаян, доктор педагогических наук, член Редакционной Коллегии

Literature

1. Taylor Ph. The complexity of teacher professional growth – unravelling threads of purpose, opportunity and response // Professional Development in Education. 2023. Vol. 49 (1). P. 16-29. URL: https://doi.org/10.1080/19415257.2020.1747106 [Data obrashcheniya 01.04.2023]

2. Thessin Rebecca A. Engaging in joint work with principals: how principal supervisors’ joint facilitation of teams contributes to principals’ practice development, leadership and policy in schools. 2021. URL: https://doi.org/10.1080/15700763.2021.1939389 [Data obrashcheniya 01.04.2023]

3. Hourani Rida Blaik, Litz David R. Aligning professional development, school self-evaluation and principals’ performance standards: a UAE case study // School Leadership & Management. 2019. Vol. 39 (2). P. 222-249. URL: https://doi.org/10.1080/13632434.2018.1479848 [Data obrashcheniya 01.04.2023]

4. Lazenby S., McCulla N., Warren M. The further professional development of experienced principals, International // Journal of Leadership in Education. 2022. Vol. 25 (4). P. 533-547. URL: https://doi.org/10.1080/13603124.2020.1716999 [Data obrashcheniya 01.04.2023]

5. Johnson Detra D., Hooper Lisa M., Spikes Daniel D., Carpenter Bradley W., Bowers Amanda, Gaëtane Jean-Marie. Examining urban school principals’ perceptions and insights on the bidirectionality of engagement: a case study of school district leaders // School Leadership and Management. 2022. Vol. 42 (44). P. 334 - 365. URL:https://doi.org/10.1080/13632434.2022.2098266 [Data obrashcheniya 01.04.2023]

6. Viloria Maria De Lourdes, Volpe Triana, Guajardo Rox-Anne, Kyle Richard. Novice school principals’ advice to educational administration students // Journal of Latinos and Education. 2021. Vol. 20 (2). P. 136-147. URL: https://doi.org/10.1080/15348431.2019.1568251 [Data obrashcheniya 01.04.2023]

7. Clarke D. J., Hollingsworth H. Elaborating a model of teacher professional growth // Teaching and Teacher Education. 2002. Vol. 18 (8). P. 947-967. URL: https://doi.org/10.1016/S0742-051X(02)00053-7 [Data obrashcheniya 01.04.2023]

8. Ryazanov A. V., Demidova M. V. Modeli diskursivnogo i rekursivnogo upravleniya simvolicheskim kapitalom v sotsial'no-ekonomicheskikh sistemakh // Vestnik PAGS. 2015. №4 (49) . S. 96-104. URL: http://vestnik.pags.ru/vestnik/archive/Arhiv49/Ryazanov,Demidova.pdf [Data obrashcheniya 01.04.2023]

9. Mon-Lin Monica Ko & Hall Allison, Goldman Susan. Making teacher and researcher learning visible: collaborative design as a context for professional growth // Cognition and Instruction. 2022. Vol. 40 (1). P. 27-54. URL: https://doi.org/10.1080/07370008.2021.2010212 [Data obrashcheniya 01.04.2023]